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                      成飞深入推进AOS 夯实基础管理
                      • 来源:中国买马资料网站报
                      • 发布时间:2015-06-27

                        近日,中航工业成飞召开AOS推进现场会,推广总装厂通过AOS导入,显性化飞机装配的全过程,实现飞机装配生产组织方式的转型的做法,全面贯彻中航工业AOS视频会和《关于印发中航工业运营管理体系生产制造模块推广工作方案的通知》要求,明确了AOS下一步推广的具体要求。

                        成飞具有产品种类多、生产组织过程复杂等特点。如何推进AOS试点工作,建立成飞的运营管理体系,既符合中航工业统一的标准和规范,同时具备实用、好用的特点?成飞经过多次研讨、决定采用“集中办公、任务单管理、每周通报、分阶段评价、共享成果”的方式,强力推进AOS试点工作。

                        搭建集中办公平台。为了提高工作效率、保证工作质量,成飞组织各领域的骨干人员,组建集中办公团队,采用集中办公的方式协同推进工作。从工艺、检验、设备、试点专业厂等多个部门抽调10多名精兵强将组成专职团队,主要从以下4个方面开展AOS推进工作:一是消化、对标AOS程序文件,定义具体试点内容; 二是开展AOS推进方法论研究,指导试点工作开展; 三是评审具体试点方案,明确任务目标与要求; 四是开展工具研究,为试点推进提供技术支持。具体做法如下:

                        实施任务单管理。从“点、线、面”三个层面制定了详细的工作计划,将试点工作分解为10项重点任务115个节点,分解到月份,细化到单位,明确要求和交付物。为保障工作任务和要求的准确下达,公司AOS推进办公室采取下达任务单的方式,明确任务、工作要求和时间节点,目前已发出: 现场可视化任务单7份; 精益单元任务单5份; 物流配送任务单2份。

                        强化过程管控。每周收集各试点单位工作完成情况,对各单位工作完成情况进行检查,工作进展情况以周报的形式进行通报。同时,为了各试点专业厂能够快速、准确掌握要求,公司AOS推进办公室按照各单位需求进行针对性培训,到现场进行指导,为工作推进提供了有力支撑。 建立分阶段评价。中航工业成飞对各项推进工作内容进行研究,确定了“体系对标”、“定义任务”、“制定方案”、“组织实施”、“深入应用”和“形成文件”六个阶段,用于指导AOS各项试点工作推进。并在每个阶段完成之后,组织对该阶段交付物进行综合评价,归纳总结,明确下一步工作重点及改进方向。

                        共享AOS推进成果。在内网上开设AOS专栏,及时发布中航工业AOS标准和规范,通报成飞AOS进展动态,发布公司推进AOS的相关方案、成果和要求。 

                        建立面向产品实现过程的公司业务架构。具有组织机构大、业务种类多、职能分工细等特点,如何用流程管理的理论搭建AOS体系框架,做到“横向到边、纵向到底”,逻辑层和流程层的业务关系清晰? 成飞开展了基于AOS的业务框架构建工作,首先横向按主价值链(产品实现过程),纵向按各专业管理领域进行业务梳理和显性化,其次对标AOS体系文件,对业务框架进行完善,实现业务无缺失,流程无断点。目前,已开展生产管理、工艺管理、设备管理、检验检测等业务架构梳理,初步形成了“生产制造”模块的业务框架。  

                        运用思维导图工具开展AOS体系对标。作为中航工业AOS第二批试点单位,从哪些方面开展AOS试点工作,如何确定工作目标,是成飞推进AOS面临的第一个问题。成飞以AOS制造模块21份体系文件为突破口,从生产管理、工艺管理、设备管理、检验检测等与生产过程紧密相关的核心业务入手,运用思维导图工具将AOS体系构架与中航工业成飞实际情况进行分层比对,用图形的方式描绘业务构架思维逻辑与流程,从而找出公司运营模式与AOS之间的差异点,明确哪些要按照AOS程序文件开展试点,哪些公司程序文件需修改完善,哪些公司程序文件缺失需重新编制。为下一步构建公司运营体系与深度运用制造模块10大工具奠定了基础。

                        探索精益单元构建方法。AOS体系文件明确提出“基于买马资料网站产品多品种小批量、产品结构复杂的特点,应构建以单元型为主、功能型为辅的生产组织方式”的转型要求。如何进行单元型的转型,构建符合公司实际的精益单元?成飞以需求为牵引、以改善为核心,依托集团公司开发的AOS精益单元构建实施细则,开展了精益单元构建方法的进一步探索与试点实践,初步形成了精益单元构建九步法。

                        精益单元构建九步法包括“产品族选取、现状分析与线平衡、需求分析、布局设计、系统仿真与模拟、布局技改/调整、精益单元运行、优化、标准化”九个步骤。主要以具有相似性的产品族为实践对象,结合实际现状与客户需求,以时间观测、百分负载表、线平衡等方法,以FLEXSIM/QUEST/3P等工具,对生产现状进行系统梳理,对资源需求进行综合分析,对精益单元进行规划设计。并结合可视化管理、分层例会、管理者标准作业三大生产控制工具,推动精益单元实现可视、可控、可改善。 目前,成飞正尝试以精益单元构建九步法为理论基础,采用 “由点及面、逐步扩大”的策略,首先选择钳焊导管厂导管类零件作为精益单元试点对象,并逐步向系统件厂精密类小零件加工单元、数控加工厂及结构件加工厂精益加工车间扩展,以增强生产线适应生产形势快速变化的能力。

                        构建飞机总装站位式装配线。飞机总装采用传统的固定式机位装配作业方式,存在生产不均衡、产品质量不稳定、准时交付率低等问题,给公司经营任务的完成带来较大的风险,需要突破原有生产模式以适应公司的战略和发展需求。成飞在深入学习和调研国内外飞机总装移动生产线的建设情况后,认真分析自身的现状和需求,结合内部经营目标,重新进行装配流程设计并进行仿真优化。以“顶层设计,系统规划”为思路,采取“工艺技术先行、管理并重”的方式,从工艺流程设计、MBOM重构、生产线平衡、生产线仿真、物料配送、高效保障机制建立、人员组织调整、多能工技能培养、现场可视化管控、分层例会、管理者标准作业等方面总体规划、分项实施,构建站位式总装装配线。站位式总装装配线的构建已初获成效,工艺流程更顺畅、生产组织更高效、现场问题显性化、问题响应更快速、人员配置更合理,也是总装生产模式转变跨出的坚实一步,有效地助推总装管理变革。复材部件装配传统生产组织模式为固定式作业,主要存在作业过程浪费多、等待时间长、人力资源调配困难、生产周期不可控等问题,严重影响产品交付。为解决上述问题,成飞率先在某型机内外副部件上开展脉动式装配生产组织模式变革试点。首先,根据部装需求,确定各部件交付节拍时间,划分工艺分离面,按划分的工艺分离面确定4个工位,配制相应的工位器具和人员,从而形成复材部件装配脉动生产线。同时,为保障脉动生产线有效运行,开展了工位管理、标准化作业、机器人自动制孔、工装柔性技术、物流配套等工作,使产品在各工位间按节拍时间连续流动,实现每月产能由5架份提升至11架份。

                        生产控制机制。靠传统的“人盯人”的生产控制方式已不能适应现代企业的生产管控需求,如何建立高效的生产管控机制,及时浮现生产过程中的关键问题,加速问题的解决?这需要运用一套先进的工具与方法。AOS在生产管控制业务域给出了“可视化、分层例会、管理者标准作业”这一套生产控制管理工具,其中可视化是这套管理工具的核心与难点。成飞研究设计了一套可视化的标准模板,并结合可视化管理板运行开发了综合能力改进评价模型、建立SQCDP绩效指标库,为各专业厂试点工作提供了有力支撑。

                        推行可视化管理。成飞各单位现场硬件和管理方法各有差异,如何在全公司推行可视化管理?公司经过仔细研讨,按照“统一要求、保留特色”的推广思路,分为公司统一制作模板、各单位制作小样、公司评审定稿三个阶段进行。

                        公司编制可视化模板过程中,结合公司实际情况,确定了将可视化管理板分为“三层七类”的内容。三层包括工位、工段/单元/站位、专业厂三个层级;七类包括AOS宣传板、自主管理板、生产控制板、现场问题板、现场审核板、绩效管理板、综合能力改进评价板。通过模板的制作,为各单位编制可视化管理板提供了指导。

                        为建立适用的可视化管理板,各单位在制作本单位的可视化管理小样以及公司评审时,充分考虑到了各单位现场硬件的差异、保留了目前比较好用的管理方法。目前,数控厂的数控工段、总装厂的站位式装配线等AOS可视化管理板已经制作完成。通过运行,加快了生产现场问题的整改,提高了作业效率,推进了生产管控水平的提升。

                        构建SQCDP绩效指标库。可视化管理板设计中,以“绩效管理板”的设计最为复杂,如何提取既满足公司战略目标(包括体现战略目标、承接经营管理指标等),又满足专业厂需求(包括专业厂重点关注的、可以测量的、能够分解的、可以实现管控的等)的指标,是管理板实施单位普遍面临的困难。公司结合生产管控现状与需求,建立了面向AOS制造模块的绩效指标库。生产管控指标库共包含生产控制中S(安全)、Q(质量)、C(成本)、D(进度)、P(人员)五个维度,结合管理落地的思路,每个维度绩效指标分为专业厂与工段两个层级。为了确保要素指标切实可控、符合实际,中航工业成飞组织试点专业厂,协同各指标业务主管部门,针对各维度共提炼了约60指标,并逐一按管理成熟度进行了排序推荐。

                        成飞SQCDP绩效指标库既继承了集团AOS先进经验,又结合公司实际,实现了绩效落地。指标库的建立为各专业厂和业务部门生产绩效管控提供了参考,也为公司管理精细化提供了数据依据和量化标准。开发综合能力改进评价模型。SQCDP绩效指标体系只反映了部门各维度绩效状况,且部分部门在同一指标维度下并不具备可比性。为了进一步体现部门绩效改进情况,将绩效结果与过程管控相结合,成飞在推进AOS可视化管理工作中,创新思维,将生产管控中S(安全)Q(质量)C(成本)D(交付)P(人员)五大类绩效指标转化为六西格玛能力指标,并运用雷达图对指标进行监控,创建“综合能力改进评价模型”。

                        “综合能力改进评价模型”实现用一张图反映五个维度的绩效指标,结合生产管控的执行状况对五大指标之间的差异和短板进行统一分析,形成综合评价结果,并制定改进目标,通过每月展示,促进管理提高。“综合能力改进评价模型”以数据说话,形成可分析,可评价,可改进的指标能力模型。既符合集团公司AOS可视化管理要求,也为各专业厂生产管控改进指明了方向。

                        成飞公司明确要求,AOS要关注四个方面:一是要强化顶层设计(公司和各试点部门),坚持问题导向,既承接集团要求,又要做出自身特色;二是要集成应用,充分认识到管理显性化的作用,将信息化和现场可视化相结合,做到每一位员工都清楚每天做什么事,那就算AOS管理显性化做到位了;三是做好典型示范,让各单位感受到实实在在的效果,再总结推广;四是要加强学习,不断提高认识,不断摸索,多涌现一些好的实践案例。

                      (文远 张小洪)